Aprendizaje, cambio y cultura

¿Qué sucede si no integramos el coaching dentro de un modelo de cambio?

Con facilidad, puede suceder lo siguiente. Las tasas de mortalidad empresarial son altas, pero son raros los suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas de los fallecimientos? En algunos sectores, la respuesta es evidente: las organizaciones mueren porque cambia el entorno. Sin embargo, lo cierto es que este cambia para todas. Esta situación alude a la célebre parábola organizacional de la rana en la olla.
Cuando el know-how de una organización, su gama de productos, sus relaciones laborales
están en armonía con el entorno, la tarea de la dirección se convierte en una mera asignación de recursos. Los recursos humanos y financieros se asignarán a aquellas partes de la compañía mejor colocadas para sacar provecho de un entorno estable. La otra cara de la moneda indica que, cuando el entorno es inestable, las políticas de crecimiento deben ser sustituidas por políticas de supervivencia.
Con frecuencia, el cambio de una política a otra fracasa. En la euforia de la expansión, cuesta percibir adecuadamente los cambios del entorno u, otras veces, se contemplan como lo que no son. Además, en el periodo de bonanza, la parte de la organización que más se benefició de la situación se ha hecho más poderosa e independiente. Las empresas insisten demasiado tiempo en aquellas políticas que durante largas épocas produjeron buenos resultados y, sin darse cuenta, entran en crisis ¿Por qué? ¿Por qué las organizaciones no
perciben los signos de cambio? Se trata de una cuestión para la que es importante encontrar una respuesta. La naturaleza humana se resiste al cambio, lo que, en principio, es bueno para no acometer “el cambio por el cambio”.
No obstante, cuando el cambio es una exigencia para la supervivencia, se exige superar la resistencia y la forma de hacerlo suele resultar dolorosa. En situaciones de crisis, cuanto más profundas sean estas, más se carece de tiempo y también de opciones. Y, sin embargo, existe un gran abanico de mejora. Las organizaciones longevas muestran que es posible atisbar las señales de cambio antes de lo que lo hace la mayoría.
¿Por qué, entonces, muchas no ven lo que pasa a su alrededor? Parece que una parte del cerebro está continuamente ocupada haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados de manera secuencial, es decir, constituyen vías temporales hacia el futuro. Cuanto más sano está, más vías temporales desarrolla el cerebro. Y, aún más sorprendente: el cerebro también almacena las vías alternativas.
A través de los órganos sensoriales, al cerebro le llega demasiada información y mucha de esta debe ser ignorada para que el órgano funcione adecuadamente. No obstante, si se produce una correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales alternativas almacenadas, no ignoramos el dato, percibimos su significado. Esta situación ya interesa mucho al coach, porque esa es precisamente la vía de entrada.
El mensaje es claro: solamente percibiremos aquellas señales provenientes del mundo exterior que resulten relevantes para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado. En muchas organizaciones, únicamente se desarrolla una vía, un proyecto, el plan operativo o la estrategia y sólo se abarca un futuro más bien próximo.
La inteligencia transformadora es un proceso de aprendizaje que examina y evoluciona desde los supuestos actuales bajo los que opera la compañía y desarrolla nuevas prácticas organizativas basadas en nuevos supuestos.
Para hacer realidad la inteligencia transformadora, precisamos contar con algo más que conocimiento y una nueva comprensión. El nuevo conocimiento ha de incrustarse en las prácticas tácitas organizativas hasta que este se convierta en rutina. El abandono de la rutina, por cierto, es una de las bases del aprendizaje experiencial.
La actuación “adaptativa” difiere de la inteligencia transformadora en que la primera intenta mejorar el conjunto de supuestos actuales pero sin llegar a ponerlos en cuestión. Es decir, mejora y perfecciona las prácticas basadas en los supuestos antiguos pero los sigue aceptando como una forma correcta de pensar sobre los asuntos de la organización.
Empezamos por la pregunta de por qué algunas compañías asumen primero ideas revolucionarias –tales como dar poder y responsabilidad a los coachees, calidad total, liderazgo con visión de futuro, trabajar en red, reingeniería, tecnología de la información y tantas otras como medios para llegar al futuro–, a continuación lanzan programas de choque para ponerlos en práctica; y, después de algún tiempo, llegan a la conclusión de que esas ideas no funcionan.
Y es que, en muchas ocasiones, las personas han entendido pero no han integrado.