El coach y el cambio

Un aspecto importante procede del hecho de que si lo que decimos y lo que hacemos va en la misma línea, los resultados serán coherentes. Por ejemplo:

  •  Si comento a los coachees: “Hay que ser puntuales”, yo tengo que ser el primero en cumplir con esa premisa. De esta forma, ellos llegarán también puntuales al trabajo.
  •  Si subrayo ante los coachees: “Hay que ser positivos”, yo debiera ser la persona que detente y demuestre una actitud más positiva. Así, ellos tenderán igualmente a tener una actitud positiva.
  • Si digo a los coachees: “Siempre hay que situar al cliente en primer plano”. Yo debiera ser la persona que sitúe al cliente en una posición más relevante. Haciéndolo así, los coachees se inclinarán a situar al cliente en primer lugar. Si lo que uno hace y lo que uno dice no están en sintonía, los resultados no serán coherentes. Como consecuencia de ello, tenderemos a producir confusión en los demás, en primer término, y falta de credibilidad, al final.
  • Por ejemplo, si uno dice a los coachees: “Hay que ser puntuales” y llega, de forma más o menos recurrente, tarde al trabajo, los coachees mostrarán una ausencia de credibilidad en relación a nuestras palabras.
  • Si uno dice a los coachees: “Hay que ser positivos”, y muestra con frecuencia una actitud negativa, no estará actuando de forma coherente ante los coachees.
  • Si uno dice a los coachees: “Hay que situar al cliente en primer lugar” y, posteriormente, antepone sus caprichos e intereses a los del cliente, los coachees se mostrarán confusos e incrédulos respecto a tal afirmación.

La imagen, al fin y al cabo, tiene que ver con lo que los demás piensan que somos. La integridad está relacionada con lo que en realidad somos. Lo ideal es que ambas cosas muestren sintonía. Aquí existe un debate que voluntariamente dejaremos abierto, para que cada uno conteste según su criterio y su confianza. Una de las principales premisas a la hora de hacer cualquier cosa es transmitir integridad. Idealmente, esa integridad es real, pero si aun no siendo íntegros conseguimos transmitir ese sentimiento, entonces también funciona. Conviene también ser precavido: no se puede engañar a todo el mundo todo el tiempo. Así que mucho cuidado si se opta por la vía “fácil”. Objetivo: producir un cambio positivo.

Los “líderes” –en este caso, no líderes reales– que no cambian se inscriben en organizaciones que no cambian. Las personas tienden a hacer lo que ven. Observemos que 5 de los 12 puntos problemáticos de un líder potencial que se enumeran a continuación tienen que ver con la falta de voluntad para cambiar:

  • Entiende poco a las personas.
  • Carece de imaginación.
  • Tiene problemas personales.
  • Echa las culpas a los demás.
  • Se siente seguro y satisfecho.
  • No es organizado.
  • Monta en cólera.
  • No corre riesgos.
  • Es inseguro y está a la defensiva.
  • Es inflexible.
  • No tiene espíritu de equipo.
  • Se resiste al cambio.

Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre un cambio novedoso y uno que se necesitaba, debe convertirse en agente del cambio. En este mundo de modificaciones rápidas y discontinuidades, el líder debe estar al frente para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar la manera de conseguirlo. En primer lugar, debe comprender los dos requisitos indispensables para producir un cambio: conocer los requerimientos técnicos de este y comprender la actitud para producirlo. Cambia el líder, cambia la organización. Ambos requisitos son extremadamente necesarios. No obstante, la mayor parte de las veces, cuando no se logra el cambio es debido a que ha existido una motivación inadecuada, no por falta de habilidades técnicas.

Cambio igual a crecimiento
Parece obvio subrayar que un gestor, por lo general, estará más capacitado para abordar los requerimientos técnicos del cambio, mientras que el líder tenderá a conocer mejor las exigencias motivadoras y de actitud que necesitan los coachees. Observe la diferencia: al comienzo, las habilidades del líder son esenciales. Ningún cambio ocurrirá si no se abordan adecuadamente las necesidades psicológicas de los actores. Una vez que se inicia el cambio, se precisan las habilidades del gestor para mantener el cambio que se necesita. Cuando ha concluido el cambio, la labor de este ha terminado. No hay nada más difícil de hacer, más peligroso de llevar a cabo o más incierto que introducir cambios. ¿Por qué? El líder tiene por enemigos a todas aquellas personas que han realizado un buen trabajo en las
antiguas condiciones, y cuenta sólo como partidarios a aquellas que podrían hacer las cosas bien con el cambio.
La resistencia al cambio es universal. Se puede encontrar en todas las clases y en todas las culturas. Agarra a cada generación por la garganta e intenta detener todos los movimientos hacia el progreso. Muchas personas bien educadas, después de ser confrontadas con la verdad, no han querido cambiar de idea.

El cambio no comienza solo
Cuando las personas no detentan la paternidad de una idea, por lo general, se resisten a esa idea, incluso aunque esta redunde en el propio beneficio. A la gente no le gusta la idea de ser manipulados, ni de sentirse peones del sistema. Los líderes sabios permiten a sus coachees suministrar aportaciones y constituirse en parte del proceso de cambio. La mayor parte del tiempo, la clave radica en la actitud. Por regla general, si uno es quien inicia el cambio estará a favor de él; mientras que si alguna otra persona nos lo impone, suele provocar que nos opongamos a este.

La rutina se altera
Los hábitos nos permiten realizar las cosas sin pensar mucho, por eso la mayoría de personas les tememos a los cambios. Los hábitos no tienen relación con los instintos. Se trata de reacciones adquiridas. No suceden espontáneamente: los creamos. Primero, formamos hábitos, pero luego estos nos forman. El cambio amenaza nuestros patrones de hábito y nos obliga a pensar, a reevaluar y, a veces, incluso, a olvidar el comportamiento pasado.

El cambio produce temor a lo desconocido
El cambio implica viajar por aguas desconocidas y esto, ciertamente, nos produce inseguridad. Por eso, muchas personas se sienten más cómodas con los viejos problemas que con las nuevas soluciones. Algunas personas se abren al cambio siempre y cuando este no les ocasione inconvenientes ni les cueste nada.

El propósito del cambio no está claro
Los coachees se resisten al cambio cuando lo conocen a través de una fuente de segunda mano. Cuando ya se ha tomado una decisión, cuanto más tiempo pase entre que los coachees conozcan esa decisión y cuanto más lejos esté el cambio deseado del que tomó la decisión, con más resistencia se opondrán. Por este motivo, las decisiones deben adoptarse en el nivel más bajo posible. De este modo, el responsable de tomar la decisión, dada la proximidad con el asunto, adoptará una de más calidad y las personas más directamente afectadas por esta la conocerán a través de una fuente cercana a ellos y al problema.

El cambio produce temor al fracaso
Las recompensas del cambio no se equiparan al esfuerzo que este requiere. Y las personas, por lo general, no cambiarán hasta que se percaten de que las ventajas de cambiar superan a las desventajas de continuar con las cosas tal como están. Los líderes, en ocasiones, no caen en la cuenta de que los coachees siempre sopesarán las ventajas y las desventajas del cambio a la luz de las ganancias o pérdidas personales, no de las ganancias o pérdidas organizacionales. Las personas solemos estar demasiado satisfechas con las cosas como están, por eso no se producirá cambio alguno si estamos empeñados en pensar de manera negativa. Cuando a los coachees no les gusta el “líder” que supervisa el cambio, esos sentimientos negativos les impiden observar el cambio con objetividad. En otras palabras, las personas contemplan el cambio de manera similar a la que perciben al agente del cambio.

El líder es susceptible ante la crítica
Algunos líderes se resisten al cambio. Por ejemplo, si un líder ha desarrollado un programa que, posteriormente, se ha dejado de lado por algo mejor, él puede percibir tal cambio como un ataque personal y, en consecuencia, reaccionar defensivamente. En aras del crecimiento y de una efectividad continua, toda organización debiera transitar por un ciclo de cuatro etapas: crear, conservar, criticar y cambiar.